基于顧客心智房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新以萬科為例

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萬科企業(yè)戰(zhàn)略——一、新興企業(yè)　　1、新興企業(yè)有七大特征?！　?amp;#61656;第一是企業(yè)的初期規(guī)模很小?！　?amp;#61656;第二是短期內急速膨脹?！　?amp;#61656;第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，所以現在有個很流行的說法--“英雄不問出處“，因為從沒有錢到有錢，這里...

房地產開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理——ppt主要內容：　　戰(zhàn)略研究的主要內容　　1、戰(zhàn)略環(huán)境分析　　2、主要競爭對手分析　　3、企業(yè)的成長歷程　　4、企業(yè)的現狀、特點與行業(yè)地位　　5、企業(yè)理念　　6、企業(yè)的戰(zhàn)略資源與發(fā)展?jié)撃堋　?、企業(yè)競爭力認知　　8、通...

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 ——小天鵝公司戰(zhàn)略審計 小天鵝公司戰(zhàn)略審計 一．目前情況 a.目前業(yè)績 無錫小天鵝股份有限公司前身始建于1958年。從1978年中國第一臺全自動洗衣機 的誕生到2010年品牌價值達150.16億元，成為世界上極少數能同時制造全自動波輪、 滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商，小天鵝歷史上的每一次進步都 印證著今天成功的腳步。 b.戰(zhàn)略態(tài)勢 1.使命 （1）1989年小天鵝提出以“為客戶提供質量過硬、使用壽命更長的、返修率更 低的、以最低成本生產的產品”為使命，認為質量和可靠性是顧客的最終需 要。 （2）1991年為了獲得更廣闊的市場，小天鵝了改變一貫信奉的使命，調整為“我 們的主要業(yè)務是打造世界級品質”。這次使命的調整將小天鵝的使命由高質 量擴大到所有的經營方面。 （3）1995年提出：“集中發(fā)展北部的業(yè)務，專注于洗衣機，并

[碩士]我國區(qū)域住宅類房地產企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究——以a房地產企業(yè)為例——【學位年度】2010　　【摘要】　　本文根據當前我國房地產企業(yè)以住宅類房地產特別是區(qū)域住宅類房地產企業(yè)為主體,然而此類企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰的現實,通過對企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究...

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當前較多房地產開發(fā)企業(yè)無法準確把握在市場競爭中應采取的動態(tài)成本戰(zhàn)略的現狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進行分析,依據骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應致力于優(yōu)化產品研發(fā),通過新產品為客戶創(chuàng)造新價值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應認清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實施企業(yè)轉型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實現向骨干型的轉變;縫隙型企業(yè)應立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優(yōu)勢的同時增強組織適應環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

房地產企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的構建——房地產企業(yè)戰(zhàn)略聯盟是兩個或者兩個以上的房地產企業(yè)之間出于對共同市場的預期和企業(yè)總體經營目標、經營風險的考慮，為了達到共同擁有市場、交換互補性資源，各自達到特定的戰(zhàn)略目標和最后獲得長期的市場競爭優(yōu)勢等目的，通過協議而...

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當前較多房地產開發(fā)企業(yè)無法準確把握在市場競爭中應采取的動態(tài)成本戰(zhàn)略的現狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進行分析,依據骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應致力于優(yōu)化產品研發(fā),通過新產品為客戶創(chuàng)造新價值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應認清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實施企業(yè)轉型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實現向骨干型的轉變;縫隙型企業(yè)應立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優(yōu)勢的同時增強組織適應環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當前較多房地產開發(fā)企業(yè)無法準確把握在市場競爭中應采取的動態(tài)成本戰(zhàn)略的現狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進行分析,依據骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應致力于優(yōu)化產品研發(fā),通過新產品為客戶創(chuàng)造新價值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應認清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實施企業(yè)轉型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實現向骨干型的轉變;縫隙型企業(yè)應立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優(yōu)勢的同時增強組織適應環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

房地產業(yè)作為國民經濟的支柱產業(yè)之一,因其產業(yè)關聯度高,在國民經濟和社會發(fā)展中一直占據重要的地位。隨著房地產業(yè)的不斷發(fā)展,行業(yè)競爭不斷加劇以及市場規(guī)范化程度的

當前,房地產企業(yè)在面臨擴張與可持續(xù)成長的同時,面臨著政策環(huán)境、新的市場環(huán)境以及自各方面的挑戰(zhàn)。從價值鏈的角度對房地產企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟進行探索,為房地產企業(yè)解決如何在新的形勢下實現生存與發(fā)展提供相關思路。

當前我國經濟進入新常態(tài),經濟發(fā)展速度放緩,轉型加快、結構更加優(yōu)化。房地產企業(yè)在經歷了二十多年的迅猛發(fā)展以后,也開始進入調整期。房地產企業(yè)粗放發(fā)展模式在經濟新常態(tài)下將不可避免地面臨結構調整和戰(zhàn)略轉型。本文以萬科為例對房地產企業(yè)經濟新常態(tài)下的環(huán)境分析,力求為房地產企業(yè)轉型帶來一定啟示意義。

當前我國經濟進入新常態(tài),經濟發(fā)展速度放緩,轉型加快、結構更加優(yōu)化。房地產企業(yè)在經歷了二十多年的迅猛發(fā)展以后,也開始進入調整期。房地產企業(yè)粗放發(fā)展模式在經濟新常態(tài)下將不可避免地面臨結構調整和戰(zhàn)略轉型。本文以萬科為例對房地產企業(yè)經濟新常態(tài)下的環(huán)境分析,力求為房地產企業(yè)轉型帶來一定啟示意義。

本文對目前中國房地產企業(yè)面臨的宏微觀環(huán)境進行了分析，并基于柔性戰(zhàn)略管理的理論知識，研究如何使房地產企業(yè)在動態(tài)、多變的環(huán)境中實施柔性戰(zhàn)略管理，為房地產企業(yè)的發(fā)展提供了理論方法。

房地產企業(yè)預算和戰(zhàn)略管理——本資料主要講了某地產集團的企業(yè)預算和戰(zhàn)略管理，主要包括：預算管理系統(tǒng)，6s戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等內容?！　☆A算管理系統(tǒng)：　　，集團財務部要與每一家利潤中心協商劃分利潤點并設計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加...

地產項目的成功運作離不開融資的參與,客觀地講,近幾年來房地產企業(yè)的融資環(huán)境顯得較為嚴峻。本文將以萬科地產公司為例,對于房地產企業(yè)融資現狀進行一定的分析,進而闡述及分析地產企業(yè)融資環(huán)境和模式,并最終提出房地產企業(yè)融資模式優(yōu)化的策略。

xx學院 建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理 作者姓名： 專業(yè)、班級： 學號： 指導教師： 完成日期： 成績： 建筑工程學院 -1- 摘要:本文介紹了企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的基本理論,在此基礎上分析與歸納了我國 建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施中存在的主要問題;將分析歸納的結果與戰(zhàn)略管理相關理論 相結合,提出了建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的基本框架,并對框架進行了補充說明。 關鍵詞:建筑企業(yè);戰(zhàn)略制定;實施框架;戰(zhàn)略鉆石 1引言 1.1建筑企業(yè)的現狀 我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變 化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機遇;而建筑業(yè)的低準入門檻長久以來造成的行業(yè)產能 過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴重的挑戰(zhàn)。在機遇與

2004年,萬科全年結算收入76.67億元,結算面積143.4萬m2,全年銷售面積163.8萬m2,銷售金額91.6億元,全年銷售總回款97.8億元,實現經營活動現金凈流入10.5億元,年凈利潤8.78億,實際入庫的納稅金額8.1億,有64%的客戶愿意再次購買萬科的產品,有73%的客戶愿意向朋友推薦萬科的產品.2005年“萬科”名列榜單,成為中國房地產界第一個國家認定的馳名商標,并獲得“2005中國房地產百強企業(yè)綜合實力top10評選”的第一.為何萬科有如此高的品牌知名度和客戶認同度?因為萬科有其獨特的品牌建設策略,他們通過社會營銷來承擔更多社會責任;通過全國發(fā)展戰(zhàn)略來擴大市場份額;由管理領先帶動技術領先、服務領先;通過倡導“十字架構聯盟”來完善供應鏈,謀求成本領先;將媒體的宣傳、報道作為無形的廣告來強化萬科的品牌宣傳.通過20年來的努力,萬科終于成為了國家馳名商標.

基于核心能力的建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理——企業(yè)戰(zhàn)略管理主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、面臨的機會與風險。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)活動實行的總體性管理，正確地實行戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標。

2007年某房地產企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃——企業(yè)的誕生猶如人的出生，從開始已經在面臨滅亡，我們所做的，無非用最前瞻的經營，最捷徑的管理方式，保證他的健康發(fā)展，推次他的滅亡時間?！　〈舜翁釄蠊卜謨纱蟛糠荩谝徊糠譃閼?zhàn)略經營；第二部分為管理理念，經營和管理表...

由于我國房地產企業(yè)環(huán)境日趨動態(tài)和復雜,隨機游走、簡單模仿、靜態(tài)規(guī)劃、迷信過去、精英決策等傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式已不能適應快速變化的環(huán)境。因此,房地產企業(yè)急需創(chuàng)新戰(zhàn)略制定模式。主要途徑有:環(huán)境分析由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài),戰(zhàn)略制定過程由規(guī)劃變?yōu)閷W習,戰(zhàn)略方案由剛性變?yōu)槿嵝?戰(zhàn)略主體由企業(yè)高層變?yōu)樗袉T工,戰(zhàn)略思維由過度理性變?yōu)檫m度非理性等。

房地產咨詢代理企業(yè)戰(zhàn)略聯盟初探——目前，隨著國家宏觀政策調控的進行，以及房地產企業(yè)的進一步整合，房地產咨詢企業(yè)間的競爭日趨激烈。面對新的形勢，房地產咨詢代理企業(yè)如何生存，如何提高自己的競爭力，這是非?，F實的問題。